On peut inventer de nouveaux concepts, enchainer les “plans d’entreprise”, au final les compagnies aériennes se répartissent en deux catégories. Celles qui gagnent de l’argent et celles qui en perdent. Souhaitons aux premières que cela dure le plus longtemps possible, mais une chose est certaine concernant les secondes : un jour ou l’autre il faudra sortir de la spirale ou disparaitre.
Alors la plupart des compagnies “traditionnelles” ont adopté un leitmotiv commun : réduire les coûts pour retrouver la rentabilité. Un art spécialement maitrisé par les compagnies américaines qui ont peu a peu supprimé des composantes de leur prestation pour les remplacer par des suppléments payants. Enregistrement des bagages en soute (voire en cabine), boissons alcoolisées sur les longs courriers, boissons tout court sur les vols intérieurs… Si on peut dire qu’il y a un domaine ou l’aérien a beaucoup innové ces dernières années c’est bien celui-là : que d’ingéniosité déployée à trouver le moyen de réduire le niveau de service pour facturer ce qu’on a enlevé sous forme de suppléments.
Une démarche largement compréhensible si, comme la chose a été présentée dans les premiers temps, cela permet de baisser le prix du voyage en supprimant des services que tous n’utilisent pas donc qu’il est légitime de faire payer au coup par coup. Mais la vérité s’est avérée différente : les prix ont stagné, voire augmenté, pour un niveau de service sans cesse en déclin. Résultat des courses : si les revenus dus à ces fameux suppléments sont en hausse croissante, la profitabilité n’est que rarement au rendez vous. Ou pas au niveau attendu.
Bon, quelques compagnies ont choisi l’option inverse. Service, attention, prestations en hausse. Et, mais peut être est-ce un hasard, celles-ci continuent à tirer leur épingle du jeu.
Et les low costs me direz vous ? Je les mets à part : suivant l’adage selon lequel on nait low-cost mais qu’on ne le devient pas, ces compagnies réussissent avec leur modèle mais il est illusoire de croire qu’une compagnie “classique” peut d’un seul coup utiliser les mêmes recettes pour arriver aux mêmes résultats sauf à faire table rase du passé, de la culture d’entreprise, du passé, des salariés…donc sauf à déposer le bilan et repartir ou créer une filiale low-cost. J’en veux pour preuve que le service est souvent meilleur sur une low-cost que sur “américaine classique” en vol intérieur alors que les modèles tendent à se rapprocher…et que la low-cost est, elle, plus profitable. Ah le lourd héritage du passé.
Bref, si elle est dans une certaine mesure saine et indispensable, une politique axée uniquement sur les couts n’est pas à elle seule suffisante pour remettre une compagnie dans le cercle vertueux. Elle doit augmenter la valeur de sa prestation.
La différence ? Lorsqu’un passager achète un billet il se moque de savoir combien cela coute à la compagnie d’assurer sa prestation. Ce qui compte ce qu’il ressent. Est-ce que que cela “vaut” le prix qu’il a payé. Et lorsque la réponse est positive, voire lorsqu’il a l’impression qu’il en a eu plus que le prix qu’il a payé, c’est le jackpot pour la compagnie qui gagné un client fidèle, quelqu’un qui va assurer sa promotion et une source de revenu dans le futur.
Vous vous demandiez pourquoi on peut pester contre un voyage à 600 euros et ressortir enchanté d’un vol à 1000, sur la même destination mais avec une autre compagnie ou dans une autre classe de voyage ? Vous avez une partie de la réponse.
La vérité est donc qu’on sort d’un modèle industriel pour rentrer dans une économie du service et de l’expérience. Quelque chose qui n’a visiblement pas encore pénétré l’esprit de nombreux gestionnaires qui ont appris à gérer ce genre d’entreprises il y a 30 ans.
La valeur dépend du produit mais beaucoup du service, cette chose que l’on sacrifie souvent sur l’autel des couts. Et le service est une question de manières, de culture, de temps, d’attention…tout un modèle à revoir.
Car l’enjeu est vital : on ne peut baisser les couts au delà d’un niveau raisonnable. Pour être profitable il faut donc être également capable de vendre plus cher : et là c’est une question de service et d’expérience. Car contrairement à ce qu’on lit ici et là , de plus en plus de clients se lassent du modèle de service au rabais qu’on leur impose et sont prêts à payer plus pour une offre meilleure. La preuve dans cette étude réalisée par American Express. Le voyageur “normal”, comme le voyageur d’affaires avant lui, ne dit pas que les billets sont cher mais qu’ils ne valent pas l’expérience qu’ils en retirent et que, en conséquence, ils sont prets à payer davantage à condition que le service soit à la hauteur.
Traduction : le modèle mis en Å“uvre par de nombreuses compagnies “classiques” ces dernières années est le mauvais. La question n’est pas de faire payer plus pour avoir la même chose qu’avant mais de faire payer plus pour avoir beaucoup mieux. Ca n’est pas de faire payer des prestations standards sous forme de supplément mais de maintenir la gratuité des prestations standards à un niveau normal et de proposer des suppléments “premium”.
Dans les années à venir les compagnies n’auront que de choix : le premium ou le low cost. Essayer de faire un peu moins bien que du premium avec une structure de cout qui ressemble à du low cost sans en être mènera droit à la faillite. Les modèles s’appellent donc Qatar, Singapore d’un coté, Easy Jet ou Ryan Air de l’autre. Faites votre choix mais ne transigez pas : la médiocrité érigée en business model n’a aucun avenir.
D’ailleurs cet article ne s’y trompe pas et résume en un mot les enjeux futurs :
Les clients du transport aérien doivent apprendre que ce service si sophistiqué a un coût et qu’il vaut mieux le payer si l’on veut garder l’excellence de ce secteur d’activité.
Pour peu que l’excellence soit vraiment au rendez-vous. La balle est, là , dans le camp des compagnies.
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